Sensemaking: Thấu hiểu thực tại để hành động có chủ đích
Trong môi trường làm việc hiện đại, chúng ta được bao quanh bởi dữ liệu, báo cáo, biểu đồ và các công cụ phân tích ngày càng tinh vi. Tuy nhiên, nghịch lý là: càng có nhiều thông tin, con người lại càng dễ rơi vào trạng thái bối rối, phản ứng chậm hoặc đưa ra quyết định sai lệch.
Vấn đề không nằm ở việc thiếu thông tin, mà ở việc chưa kịp hiểu điều gì đang thực sự diễn ra. Đó là lúc khái niệm sensemaking trở nên quan trọng.
1. Sensemaking là gì?
Sensemaking có thể hiểu là quá trình con người tạo ra ý nghĩa từ những tình huống mơ hồ, phức tạp hoặc chưa có tiền lệ. Thay vì hỏi “chúng ta nên làm gì?”, sensemaking bắt đầu bằng câu hỏi:
“Chuyện gì đang xảy ra?”
“Tại sao những tín hiệu này lại quan trọng?”
“Chúng ta đang hiểu tình huống này theo cùng một cách chưa?”
Khái niệm này được nghiên cứu nhiều trong lĩnh vực quản trị tổ chức và tâm lý học, đặc biệt qua các công trình của Karl Weick.
Theo đó, sensemaking không phải là hành động cá nhân đơn lẻ, mà là quá trình mang tính xã hội, được hình thành qua trao đổi, quan sát, phản hồi và điều chỉnh liên tục.
Nhiều người nhầm Sense Making với kỹ năng phân tích hoặc tư duy logic. Trên thực tế, phân tích chỉ là một phần nhỏ trong quá trình này. Sense Making bắt đầu trước cả khi có đủ dữ liệu và thường diễn ra trong những tình huống mơ hồ, chưa rõ ràng.
Chính sự khác biệt này giúp Sense Making trở thành kỹ năng quan trọng trong các vai trò như quản lý, thiết kế, tư vấn, hay bất kỳ vị trí nào phải xử lý vấn đề phức tạp và liên ngành.
2. Bảy đặc điểm nền tảng của Sensemaking theo Karl Weick
2.1. Mang tính kiến tạo bản sắc (Grounded in identity construction)
2.2. Có tính hồi tưởng (Retrospective)
2.3. Định hình môi trường (Enactive of sensible environments)
2.4. Mang tính xã hội (Social)
2.5. Diễn ra liên tục (Ongoing)
2.6. Dựa trên các dấu hiệu chọn lọc (Focused on and by extracted cues)
2.7. Ưu tiên sự hợp lý hơn sự chính xác (Driven by plausibility rather than accuracy)
3. Vì sao Sense Making ngày càng cần thiết?
Chiếc bẫy 1: Mỗi bộ phận hiểu tình hình theo một cách khác nhau (Silo Mentality)
Chiếc bẫy 2: Quyết định dựa trên giả định ngầm không được kiểm chứng
Chiếc bẫy 3: Vấn đề bị “đóng khung” (Framing) quá sớm
Khi thấy một dấu hiệu tiêu cực, nhà quản lý thường có phản xạ áp đặt ngay một cái nhãn quen thuộc: "À, lại là lỗi do thiếu quy trình đây mà!". Việc đóng khung vấn đề quá sớm khiến tổ chức mù quáng trước những nguyên nhân sâu xa hoặc những cơ hội chuyển mình thực sự ẩn sau cuộc khủng hoảng.
Sensemaking xuất hiện như một "nút tạm dừng" (pause button) có chủ đích. Nó giúp con người cưỡng lại phản xạ hành động vội vã, quay trở lại bước quan sát nền tảng và xây dựng một cách hiểu chung (shared understanding) đủ rõ ràng để làm bệ phóng cho những hành động có cơ sở vững chắc hơn.
4. Sense Making diễn ra như thế nào?
Quá trình Sense Making thường không tuyến tính, nhưng có thể hình dung qua ba bước chính.
Mặc dù Sensemaking là một quá trình phi tuyến tính, liên tục lặp lại và tự điều chỉnh, nhưng để ứng dụng vào quản trị thực tiễn, chúng ta có thể cụ thể hóa nó qua ba bước chiến lược dưới đây:
Bước 1: Quan sát nhạy bén và Thu thập tín hiệu yếu (Extracted Cues)
- Đó có thể là một sự thay đổi nhỏ trong thái độ của nhân viên cấp dưới trong cuộc họp.
- Những câu hỏi thắc mắc lặp đi lặp lại từ phía khách hàng về một tính năng sản phẩm.
- Những điểm nghẽn hoặc sự điều chỉnh "chui" của nhân viên để lách qua một quy trình rườm rà. Trong giai đoạn này, việc mở rộng biên độ quan sát, không định kiến, không phán xét là chìa khóa để thu thập được những manh mối đắt giá trước khi chúng biến thành khủng hoảng lớn.
Bước 2: Kiến tạo cấu trúc tạm thời và Xây dựng câu chuyện (Drafting Plausible Stories)
Thay vì mất thời gian đi tìm một "sự thật tuyệt đối" hay một mô hình hoàn hảo, người làm Sensemaking tập trung vào việc lắp ghép các tín hiệu đã thu thập được thành các giả thuyết mang tính giải thích. Câu chuyện này phải trả lời được câu hỏi: "Dựa trên những gì chúng ta đang thấy, kịch bản hợp lý nhất đang diễn ra là gì?".
Cấu trúc này hoàn toàn có thể thay đổi, cập nhật hoặc thậm chí bị đập bỏ khi có thông tin mới xuất hiện, nhưng nó là điều kiện cần để giải tỏa trạng thái tê liệt vì hoang mang của đội ngũ, giúp họ có một điểm tựa tinh thần để định hướng hành động.
Bước 3: Kiểm chứng và Hiệu chỉnh qua hành động (Enactment & Experimentation)
Sensemaking không phải là hoạt động ngồi trong phòng kính và suy ngẫm triết học. Nó là một môn thể thao tương tác thực địa. Thông qua việc đưa ra các hành động thử nghiệm quy mô nhỏ (Small-scale experiments), tổ chức sẽ tung các giả thuyết của mình vào thực tế để xem phản ứng của thị trường và môi trường xung quanh.
Kết quả thu về từ các hành động này (dù thành công hay thất bại) chính là nguồn dữ liệu mới, giúp tinh chỉnh nhận thức và định hình bước đi tiếp theo một cách chính xác hơn.
5. Ví dụ thực tiễn: Sensemaking trong một dự án liên phòng ban
Giả sử một công ty triển khai một dự án chuyển đổi hệ thống nội bộ. Sau vài tháng, dự án bắt đầu chậm tiến độ, các phòng ban than phiền, nhưng không ai thống nhất được nguyên nhân.
Nhóm IT cho rằng người dùng “không chịu thay đổi”; Phòng nghiệp vụ nói hệ thống “không phù hợp thực tế”; Quản lý cấp trung lo ngại về chi phí và áp lực thời gian. Nếu tiếp cận theo cách thông thường, tổ chức có thể vội vàng: Tăng training, siết KPI hoặc thay đổi công cụ hoặc nhà cung cấp.
Để thấy rõ sức mạnh thay đổi cục diện của kỹ năng này, hãy phân tích một tình huống kinh điển diễn ra tại một doanh nghiệp tầm trung:
Bối cảnh khủng hoảng
Góc nhìn kỹ thuật thông thường (Lỗi tư duy đóng khung)
Nếu tiếp cận theo tư duy quản trị tuyến tính thông thường, ban giám đốc sẽ ngay lập tức tìm kiếm giải pháp can thiệp cơ học:
-
CEO: Nghi ngờ năng lực của Giám đốc dự án, siết chặt KPI tiến độ.
-
Phòng IT: Cho rằng nhân sự các phòng ban bảo thủ, "lười" và không chịu bước ra khỏi vùng an toàn. Giải pháp đề xuất: Tăng cường các buổi đào tạo bắt buộc và áp chế tài xử phạt.
-
Phòng Nghiệp vụ (Kế toán, Kinh doanh): Khẳng định hệ thống mới quá phức tạp, không phù hợp với thực tế vận hành tại Việt Nam. Đề xuất: Quay lại dùng hệ thống cũ hoặc yêu cầu nhà cung cấp sửa code.
Hậu quả của cách tiếp cận này là xung đột nội bộ leo thang, chi phí phình to nhưng bài toán cốt lõi vẫn không được giải quyết.
Cách tiếp cận thay đổi cuộc chơi bằng Sensemaking
Một chuyên gia tư vấn quản trị có năng lực Sensemaking đã được mời vào cuộc. Thay vì tập trung vào việc sửa lỗi phần mềm hay ép chỉ số, chuyên gia này tổ chức các buổi đối thoại chéo và đặt ra chuỗi câu hỏi định hình lại bối cảnh:
1. "Khi phòng IT nói 'người dùng không chịu thay đổi', họ đang dựa trên hành vi cụ thể nào?" (Phát hiện: Nhân viên không đăng nhập hệ thống vào cuối ngày)
2. "Khi phòng Kế toán nói 'hệ thống không phù hợp thực tế', bước quy trình nào đang làm khó họ nhất?" (Phát hiện: Hệ thống mới yêu cầu nhập 5 trường dữ liệu bắt buộc cho một mã hóa đơn, trong khi quy trình tiếp nhận hóa đơn thực tế từ nhà cung cấp Việt Nam thường bị thiếu thông tin này ở giai đoạn đầu).
Qua quá trình Sensemaking tập thể này, mọi người vỡ lẽ ra một sự thật: Vấn đề hoàn toàn không nằm ở tinh thần thái độ của nhân sự, cũng không nằm ở năng lực của công nghệ. Nút thắt nằm ở sự "lệch pha ngôn ngữ" và cách định nghĩa thuật ngữ giữa kỹ sư phần mềm và kế toán viên.
Khi điểm mù này được đưa ra ánh sáng, phòng IT đã nhanh chóng tinh chỉnh giao diện, giảm bớt các trường dữ liệu không bắt buộc ở bước nhập thô. Dự án thông suốt trở lại mà không cần đến bất kỳ một biện pháp chế tài mạnh tay nào.
Đây chính là minh chứng hùng hồn cho triết lý: Làm rõ thực tại trước khi can thiệp vào nó.
6. Sense Making trong đời sống công việc hàng ngày
Sense Making không phải là kỹ năng dành riêng cho lãnh đạo cấp cao. Trên thực tế, nó xuất hiện trong rất nhiều tình huống quen thuộc.
Một nhân viên mới cố gắng hiểu văn hóa công ty thông qua những cuộc họp, cách sếp phản hồi email hay cách đồng nghiệp trao đổi với nhau. Một người quản lý tìm cách hiểu vì sao đội nhóm giảm động lực dù chỉ tiêu vẫn đạt.
Một nhà thiết kế quan sát hành vi người dùng để hiểu nhu cầu ẩn sau những yêu cầu chưa rõ ràng. Tất cả đều là những biểu hiện của Sense Making.
Điểm chung ở đây là khả năng đọc bối cảnh và kết nối các dấu hiệu nhỏ để đưa ra cách hiểu phù hợp, thay vì chỉ phản ứng theo bề mặt sự việc.
7. Làm thế nào để rèn luyện Sense Making?
Sensemaking không đòi hỏi công cụ phức tạp hay mô hình học thuật nặng nề. Nó bắt đầu từ những thực hành rất cơ bản.
Trước hết, hãy tập đặt câu hỏi mở thay vì tìm câu trả lời nhanh. Những câu hỏi như “vì sao điều này xảy ra vào lúc này?” hay “điều gì đang thay đổi trong bối cảnh xung quanh?” giúp mở rộng góc nhìn.
Thứ hai, hãy ghi nhận bối cảnh, không chỉ kết quả. Khi đánh giá một tình huống, việc hiểu hoàn cảnh và điều kiện dẫn đến kết quả thường quan trọng không kém bản thân kết quả đó.
Cuối cùng, hãy chấp nhận rằng cách hiểu của mình có thể sai. Sense Making là quá trình liên tục điều chỉnh, không phải tìm ra một câu trả lời duy nhất và bất biến.
Ở cấp độ tổ chức, sensemaking được nuôi dưỡng khi mọi người có không gian để chia sẻ cách họ nhìn nhận vấn đề, chứ không chỉ báo cáo kết quả hay số liệu.
Trong một thế giới nơi thông tin ngày càng nhiều nhưng ý nghĩa ngày càng khó nắm bắt, Sense Making trở thành kỹ năng nền giúp con người không bị cuốn theo sự hỗn độn. Nó không hứa hẹn những giải pháp nhanh, nhưng giúp chúng ta hiểu đúng vấn đề để hành động một cách có chủ đích.
Có thể nói, Sense Making không phải là kỹ năng “làm nhanh hơn”, mà là kỹ năng hiểu sâu hơn – và trong nhiều trường hợp, đó chính là lợi thế lớn nhất trong công việc hiện đại.
Nguồn: Tổng hợp
